Enquanto muitos gestores ainda concentram seus planos de crise em desastres naturais, ataques cibernéticos ou escândalos externos, os dados do relatório do Institute for Crisis acendem um alerta desconfortável: a má gestão foi a principal origem de crises corporativas no mundo, representando 21,48% de todos os casos monitorados no ano. Não estamos falando de terremotos reputacionais imprevisíveis. Estamos falando de decisões equivocadas, falhas de governança, erros estratégicos, descuidos operacionais e silêncios mal administrados.
A crise, em 2024, nasceu muito mais dentro das salas de reunião do que nas redes sociais.
Então, por que a má gestão ainda é tão pouco considerada nos mapeamentos de risco dos clientes?
Quando o problema não é o “imprevisto”, é a liderança
O relatório traz exemplos emblemáticos.
A Boeing voltou ao noticiário com problemas ligados à qualidade, segurança e governança, acumulando críticas e instabilidade. A OpenAI viveu uma crise institucional ao afastar e reintegrar seu CEO em poucos dias, expondo fragilidades de governança. Cummins Diesel enfrentou uma multa bilionária por manipulação de dados de emissões.
E nenhum desses casos começou com um “acidente inevitável”, eles começaram com decisões, com falhas de supervisão, com cultura permissiva, com processos frágeis e principalmente, com comunicação desalinhada.
A crise foi consequência e não causa.
E o que isso tem a ver com o seu cliente pequeno?
Aqui está o ponto mais importante para o assessor de imprensa.
É comum pensar que má gestão é problema de multinacional. Não é.
Ela aparece, em escala diferente, mas com o mesmo impacto, em:
- Clínicas que prometem mais do que podem entregar.
- Pequenas empresas que não formalizam contratos.
- Empreendedores que não documentam processos.
- Negócios que crescem sem controle financeiro.
- Líderes que confundem improviso com agilidade.
No pequeno cliente, a má gestão raramente vira manchete nacional, mas vira:
- Reclamação pública no Instagram
- Processo trabalhista
- Cancelamento em massa
- Exposição em grupo de bairro
- Perda de reputação local
E, às vezes, tudo isso junto.
A diferença é apenas o tamanho do holofote, mas o risco à reputação no ambiente onde ele opera pode ser ainda mais fatal.
O erro estratégico do assessor: só entrar quando “estoura”
Muitos assessores ainda são chamados apenas quando a crise já virou pública.
Mas se a principal categoria de crise hoje é má gestão, então o papel do assessor não pode ser apenas reativo.
Ele precisa ser estratégico.
Isso significa:
- Questionar processos internos.
- Identificar incoerências entre discurso e prática.
- Sugerir ajustes antes da exposição.
- Alertar sobre promessas que podem virar passivo.
- Trabalhar reputação como reflexo da governança.
Comunicação não corrige má gestão, mas pode ajudar a identificá-la antes que vire crise.
O que quase ninguém está mapeando
Nos planos de risco tradicionais, vemos listas como:
✔️ Ataques cibernéticos
✔️ Vazamento de dados
✔️ Crise climática
✔️ Boicote
✔️ Greve
Mas raramente vemos:
⚠️ Falta de alinhamento entre sócios
⚠️ Processo financeiro informal
⚠️ Ausência de compliance básico
⚠️ Cultura tóxica silenciosa
⚠️ Dependência excessiva de uma única liderança
E são exatamente esses pontos que, silenciosamente, inflam.
Lembre-se: 75% das crises de 2024 foram “smoldering crises” — crises latentes, que poderiam ter sido evitadas.
Ou seja: estavam dando sinais.
A pergunta que o assessor precisa fazer
Se você quer atuar em outro nível estratégico, talvez precise começar a fazer perguntas que incomodam:
- Seu cliente tem política clara de conduta?
- Ele documenta decisões?
- Há clareza entre promessa e entrega?
- Existe plano de sucessão?
- Ele entende que reputação é consequência de gestão?
Porque a verdade é simples:
A reputação não quebra por azar, ella quebra por desorganização.
A nova responsabilidade do assessor de imprensa
Se a maior causa de crise hoje é má gestão, então o assessor precisa:
- Ir além da pauta.
- Entrar nas engrenagens do negócio.
- Ter visão de risco reputacional.
- Trabalhar alinhado com jurídico e gestão.
- Posicionar-se como conselheiro estratégico.
Não é sobre ser controlador, mas sobre ser preventivo.
Porque quando a crise nasce dentro da empresa, o comunicado oficial é apenas o último capítulo e não o primeiro, e o assessor que entende isso deixa de ser “apagador de incêndio” e passa a ser guardião de reputação.
E aí, você está monitorando a imprensa ou está monitorando o que seu cliente está fazendo antes de virar manchete?
fonte de pesquisa: Institute For Crisis – Baixe o relatório completo
